大同：從國貨第一品牌到外移（二）

2. 自主工運前的國家政策，及與大同勞資關係相關的勞動法令 

1945年太平洋戰爭結束後，台灣結束50年的日本殖民統治、重新回到中國的版圖。但中國隨即發生國共內戰，1949年，被共產黨擊敗的國民黨撤退至台灣，從此隔著台灣海峽兩岸存在著兩個政權。在台灣這一邊，國民黨實行著一黨專政的獨裁統治、不允許有效的反對黨產生，且因著敗給共產黨的經驗，採用戒嚴體制，特別防範工農階級的集體力量，所以對勞工議題是非常壓制的。戒嚴體制表現在國家的勞動政策上，具體而言就是「勞資爭議處理法」中的罷工權遭到凍結，直到自主工運興起後，工會才在1988年恢復發動罷工的權利。 

2.1. 工會法 

戰後國民黨的工會政策始於1951年，中央改造會提出「積極扶植勞工組織之指導方針」（李允傑1999：53-55），不只是消極地以官方工會來控制工人，更積極地試圖以官方工會來動員工人支持國民黨政府。但初期成立的產業工會多在公營部門，大同工會成立於1959年，算是較早成立的私營部門工會之一，當然，它原本也是受資方控制的。 

此時期的勞動法令，在規範工會的方面，是由大陸時期移植過來的「工會法」。1949修正公佈的版本，主宰了戰後至今台灣工會的樣貌，這部工會法有以下幾項特點： 

A. 單一工會制與單一的總工會：在工會法的規範下，同一廠場中只能有一個產業工會的組織。同時，全國只有一個合法的總工會，那就是「全國總工會」，解嚴之前，任何基層工會經由層層組織架構，原則上都必須加入全總的系統，而全總又是直接受國民黨控制的，換句話說，所有一切基層工會也都受國民黨的控制。 

又因為當時的工會都是由官方透過資方扶植成立的，並非勞工自主的力量所構成，以致實際上，基層工會的幹部多聽命於公司，甚至是直接由公司管理階層擔任工會幹部，行政上又受國民黨的監控，所以稱它們為官方工會並不為過，而以本土的話語來說，那就是「閹雞工會」。稍微好一點的工會，則可以幫員工爭取一些福利，但幾乎無法有透過集體協商爭取勞動條件提升的功能，所以這時期的工會也常被稱為是「福利型工會」。 

解嚴前後，台灣基層的產業勞工試圖把工會的主導權從官方及資方手裡拿回來，這便是工會的「自主化」運動：在原來已經有產業工會組織的地方，勞方力量會利用工會改選的時機來爭奪主導權；在原本沒有產業工會組織的地方，勞工則試圖成立屬於勞方主導的工會。 

B. 產業工會與職業工會分家：台灣的工會法還有一個特點是，把工會分為「產業工會」及「職業工會」兩種。一般公司行號的員工，在同一廠場超過30人以上就可以組織工會，稱之為產業工會；但實際上，不論就工會數量及會員數目來說，都是以職業工會為多，而職業工會主要是為了無一定雇主勞工及自營作業者加入勞保用的，並無法發揮勞動三權的效果，且職業工會往往被中小企業主所控制，完全算不上是真正的工會。正因為職業工會會員數較多，以致在各級總工會選舉時，常是職業工會出身的人控制了理監事會，造成總工會層級的系統更無法代表基層產業勞工的心聲。 

C. 產業工會的「廠場工會」制：即使在產業工會的系統中也是問題重重，根據工會法規定，產業工會並不是真以產業別來組織，而是以個別廠場為單位組織，即使是同一家公司的勞工亦不得跨越縣市來組織工會，而台灣又是以中小企業居多，這就大大限制了基層工會的大小，使得每個基層工會的力量都不大。 

大同算是比較獨特的例子之一，因為大同最早的廠區都在台北市、工會成立的又早，所以當工廠拓展到台北縣及桃園縣之後，所有的勞工（包括遍佈全台灣的服務站員工）在名義上仍然加入總公司的工會，這種單一工會的現象直到自主工會的成立才被打破[i]。 

2.2. 工廠法 

在勞動條件及勞資關係方面，早期則是受工廠法的規範。跟工會法一樣，工廠法也是從大陸時期沿襲過來的，早在1932年就公佈實施。工廠法中有設置「工廠會議」的規範，由勞方及資方各推選相同數目之代表組成，每個月開會一次進行勞資間的團體協商。 

大同公司自1956年年底召開第一次工廠會議，至1965年7月剛好是第100次，當時的《大同半月刊》曾為文統計了這100次工廠會議中的決議案件，共有399件，根據工廠法規定的工廠會議之任務分類如下： 

表八：大同公司前100次工廠會議決議案分類統計 

1	研究工作效率增進類	25件	5.3%
2	改善工廠與工人間關係類	19件	4.2%
3	協助團協、勞契、廠規之實行類	20件	5.0%
4	協商延長工作時間之辦法類	11件	2.8%
5	改進廠中安全與衛生之設備類	44件	11.1%
6	建議工廠或工場之改良類	47件	11.8%
7	籌劃工人的福利事項類	155件	39.2%
8	其他有關員工事項類	78件	19.6%

資料來源：《大同半月刊》（47：15，頁8-13）。 

從這個統計表可以看出來，當時的工廠會議角色，其實跟職福會差不多，將近四成是關於員工的福利，甚至還有研究工作效率增進的議題，工廠會議簡直變成品管圈會議了。也由此可見當時勞資關係之一般。 

2.3. 職工福利金條例 

在勞工福利方面，最重要的法令當屬職工福利金條例，這個條例同樣是大陸時期沿襲過來的，從1943年開始實施。根據這個條例，福利金的來源是從企業營業收入、職工薪資及下腳料變賣按不同比例提撥而來，而管理福利金的「職工福利委員會」（簡稱「職福會」）則由資方三分之一、勞方三分之二所組成。因為職福會握有大筆金錢，以致在自主工運興起之初，職福會往往是勞方在工會之外的另外一個重要戰場，因為一但能在職福會取得主導權，就等於工會有更多的經濟資源可供運用、有利於勞方鞏固在廠內的地位。 

但福利金的提撥大體而言掌握在資方手裡，雖然勞方有三分之二委員的優勢，但資方如果不拿出錢來，勞方往往還是沒辦法，所以職福會的主任委員通常仍然由資方來擔任。另一方面，職福金裡畢竟有部分從員工薪資中提撥，又牽涉到直接的金錢利益，如何分配如果皆由資方來片面決定，很容易引起勞資間的衝突。 

以大同來說，職福會是在1948年成立。公司不但推動帶有強迫性質的員工認股，又以職福會的名義購買了若干公司股票，換句話說，大同職福會主委不但握有龐大福利金的分配決定權，又主導了職福會持股之股權的運用，是對公司而言也非常重要的一個位子，這就構成了勞資間激烈攻防的一個戰場。 

3. 大同的經營與管理風格 

段承璞曾描述台灣集團企業的性格特徵：第一，斂財、守財與吝財；第二，家族統治；第三，虛弱性格。（段承璞1999：206-213）這些都符合對大同的描述。另外，林挺生作為一個接受日本教育長大的本土資本家，技術取得的對象大部分是日本的財團，使得大同在經營上呈現兩種互有矛盾的現象，一是學習日式企業的管理方式，包括利潤中心制與試圖掌控工會作為公司的一部份；另一方面則又帶有民族工業的自尊。 

3.1. 斂財、守財與吝財 

斂財、守財與吝財，是因為台灣戰後第一代的資本家即使不是白手起家、也僅是中小企業主出身，暴發致富的崛起過程所致（段承璞1999：206）。 

從媒體中所看到的大同，是一個樸素的家族形象：既然自己打著國貨的旗號，出入也僅以國產車代步；大家長林挺生極為厭惡高爾夫球，認為那是奢侈的娛樂。 

但把焦點放大來看，這就影響了公司處理員工待遇的方式。如前所言，大同面臨資金吃緊的狀況，往往會把主意動到員工身上，利用員工入股、鼓勵存款的方式從員工處取得資金。甚至是員工應得的待遇，也可能被打折苛扣，例如：逃漏勞保費，1983年沒有替1,786名員工加保、1989年沒有替270名職員加保，而分別被處以726萬及170萬元的罰鍰（林宗弘等2000：49及109）；再者，企業存入員工退休準備金帳戶的金錢是無法自由運用的，所以大同直到1998年10月之前，長年未正常提撥勞退準備金（林宗弘等2000：41）；又職福會因一直被公司所控制，帳目不清楚，有被公司挪用的嫌疑，造成勞資之間另一個重要衝突點（林宗弘等2000：121）。 

大同自己也經營職業學校，除了培養管理幹部與技術勞工之外，某些方面建教生亦成為廉價勞動力的來源。1987年大同就曾被揭發，建教生連續14天工作沒有休假、有些人工時超過11小時的惡行。（林宗弘等2000：49-50） 

3.2. 家族統治 

根據大同公司2005年度的年報，在總共17名的董事及監察人中，有六名是林家自己人，其他11名都是法人股東大同大學或大同高中的代表人。而大同集團內最主要的大同及華映兩家公司，其董事長及總經理的位子也向來都是林家的專利。家族統治，不僅指企業內重要職位由同一家族中人把持，甚至是權力都集中在大家長一個人身上。林挺生的長子林蔚山，雖然自1972年已接任總經理，許多決策還是被林挺生打回票，大同上上下下仍然是林挺生說了算。 

大家長的性格還反映在「好為人師」上，林挺生以往身兼大同集團兩個學校的校長，還自創「教授校長董事長」這個三位一體的稱號。這個稱號可不是說說而已，他每個星期都要召集公司管理階層，由他親自講授經營管理學課程，他最愛的教材是亞當斯密的《國富論》[ii]、及孔子等人留下來的儒家經典，甚至在學校中也開課，強迫學生聽他的大道理，讓他過足教授的癮。「經營學」的課程數十年如一日，直到過世前幾年因身體不佳，才由林蔚山來代理。 

林挺生過往一直堅持擔任大同工學院的校長，但企業負責人擔任校長不符法令的規定，也影響了大同工學院改制為大學的時程（林宗弘等2000：42）。2006年3月，林挺生終於卸下董事長職務、交給長子林蔚山，至此，林挺生總共當了大同64年的董事長，林蔚山在總經理的位置上已經擱了34年。約兩個月之後，5月10日，林挺生過世。 

林家有一個比較特殊而突出的角色，那就是長媳郭文艷，她曾是林挺生的秘書，在嫁入林家後於1998年開始擔任大同公司之執行副總經理、當時負責3C部門，正式在集團內擁有一個地位。相對於林蔚山，她被認為強勢許多，連中華徵信所在2006年版的《台灣地區集團企業研究》中，都把大同集團的關鍵人物列為是郭文艷，而非擔任總經理多年的林蔚山。 

圖一、林挺生家族成員所擔任的大同集團內職務 

說明：*非大同集團內企業 

資料來源：守寍寍2004：76；《大同公司年報》（2005年度）。 

（因為技術問題，本圖無法在網頁上呈現。） 

3.3. 虛弱性格 

台灣企業集團自有資金不足，普遍靠借貸維持經營，企業負債比率都相當高。以1980年代中期來說，前15大私營企業的負債比例大多在50％以上，大同高達78％。（段承璞1999：209-211）1985年十信事件爆發造成大同私募存款發生擠兌的情況後，公司資產總值頓時減少了40％，使該年的資產負債比高達360％，自有資金比僅百分之21.7％。（林宗弘等2000：37-38） 

以2005年來說，大同公司的資產負債比例是50.9％，華映百分之61.34％，福華電子69.93％。 

3.4. 生產獎金與利潤中心制 

大同的經營管理方式之受日式的影響，首先表現為生產獎金及利潤中心制。 

關於大同的薪資制度，在後面的章節中有較詳細的討論，但主要特點是底薪低而靠獎金來拉抬全薪，當銷售下降而獎金降低時，全薪就受到很大影響。「七、八０年代的大同薪資跟其他廠商比起來的確不錯：『25年前大同的營運與員工的薪水跟三菱、國際是一樣的，但是過了25年根本就已經無法比較。』另一位民國七十五年進大同的會員說：『那時候景氣很好，薪水雖然低，但是可以拿到很高的生產獎金，一個月甚至可以拿到7000、8000元，所以覺得條件還很不錯。』」（台灣大學實踐筆記社等2005：8） 

至於生產獎金，有一套頗繁複的計算方式。1963年的《大同半月刊》（45：3，頁7-9）刊登了一篇〈大同公司生產力指數津貼支付辦法簡介〉，宣稱只要經過指數公式的計算，每個月的生產力有所提升的話，其中一半的比例將轉為再投資用，另一半則會轉化為員工薪水增加的百分比。 

1968年新春，林挺生在開工時宣布了「兩年所得倍增計畫」，計畫用兩年的時間把營業額加倍、也承諾到時員工的薪資將可以加倍。將近兩年之後，在《大同半月刊》的一篇文章中，林挺生表示兩年間營業額倍增的目標已經達成，但因員工人數也成長了78％，所以薪資只成長了75％（51：21，頁6）[iii]。這樣的榮景在進入1980年代後幾乎已成為絕響。 

與薪資相關的一個問題是「利潤中心」的制度，大同在1966年創設利潤中心制，演變至最近，各個廠場分別成立大小不等的利潤中心，由利潤中心的盈虧來決定該中心旗下員工的薪資等福利，賠錢的中心其調薪幅度就較小，像板橋廠因為被認為虧損，就在2001年被全體減薪一成。利潤中心的制度造成了員工間利益的不一致，聯帶可能也影響了勞工一致行動的可能性。 

3.5. 試圖使工會作為企業的一部分 

大同管理方式另外一面受日式影響之處，即在於試圖使工會作為企業的一部分。 

大家都知道，「大同」這個詞的典故來自於儒家的經典，指涉一個烏托邦世界。在如此的大帽子底下，林挺生的政治觀念其實是相當保守的：在戒嚴時代，林挺生作為國民黨內少數的本土精英，他竭力擁護國民黨的反共政策，並對於能夠接到駐越南美軍的訂單以協助圍堵共產黨而感到自豪。在看待勞工議題上，他採用了半強迫性的員工認股，並貸款給員工購買住宅，他宣稱「工者有其股」、「工者有其屋」是遵循三民主義中民生主義的原則，他希望以正統中國倫理合作調和來取代馬克思主義的階級鬥爭觀。 

如此的勞資關係觀念同樣帶有家父長制的色彩，林挺生把員工視為是大同家族的一份子、工會是企業的一部分，1989年還曾帶領新上任的自主工會幹部，前往大同創辦人、也就是林挺生父親林尚志的墓園祭拜，希望他們能對公司效忠（林宗弘等2000：71）。林挺生不容任何人挑戰他的權威，他一人代表資方獨斷獨行，時常不理會法令上到底怎麼規定，對於爭取勞工權益的工會幹部，動輒以調職、開除的方式處理。 

台灣勞工因為廠場工會制的關係，即使組織起來成立工會，組織範圍僅侷限於同一企業、甚至只是同一廠場內，因而勞工更容易傾向於認為、勞工的福利來自於公司的賺錢與否，勞工樂於與公司合作提高生產效率以增加利潤，因為勞工覺得唯有公司獲利、勞工才可以分到多一點，於是企業認同往往大過於勞工認同。這種所謂的「合作調和」觀也不時被工會幹部所接受。2006年，大同總公司工會的原任理事長[iv]競選連任失利，他隨即接受公司的認命、成為資訊廠的人事總務主管，迅速從勞方變為資方，連新任的工會理監事會都發表聲明表示深切惋惜[v]，這或許可作為「合作調和」觀亦侵入工運圈的一個例證。 

3.6. 民族工業的自尊與技術依賴的矛盾 

就像台灣其他家電及重電廠商一樣，大同集團的技術來源大部分來自日本的企業，主要的技術合作對象如下列表九，雖然稱之為「技術合作」，但通常就是以支付權利金的方式來購買技術轉移。日本跨國財團為了維持技術上的壟斷地位，會轉移給台灣企業的通常不是過時的技術、就是會保留一手核心的關鍵技術，在組裝最終產品時，關鍵技術的零組件往往還是要由日本進口，這就造成台灣廠商對日本企業的長期技術依賴狀況。（段承璞1999：263-264） 

表九、大同集團的主要技術合作對象 

公司名稱	技術合作對象	主要產品
大同	東芝（日）	家電、重電
	西屋（美）	馬達
	古河電氣（日）	電線電纜
	飛利浦（Philips）（荷）	雷射影音設備
	ITOKI（日）	OA家具
	施耐德電氣（Schneider Electric）（法）	高壓絕緣開關
	Roku（美）	數位媒體
台通	NEC（日）	通訊設備
大同電子	IBM（美）	電腦零組件
福華電子	Alps（日）、通用器材（美）	電子零件
華映	RCA（美）、東芝（日）	映像管
	三菱電機ADI（日）	TFT-LCD、PDP
大同中外貴金屬	中外電氣（日）	金屬表面處理
大同壓鑄	三井金屬礦業（日）	模具
尚志精機	日本精機	車用儀表
尚志精密化學	PPG（美）	工業塗料
大同奧的斯電梯	Otis（美）	電梯
大同富士電化	FDK（日）	電源供應器
大同發那科自動化	FANUC（日）	自動化設備
大同住重減速機	住友重機（日）	減速機
大同大隈	大隈（日）	工具機
中華凸版電子	日本凸版印刷	光罩
綠能科技	GT Solar Technologies（美）	太陽能電池用矽晶圓
大同生科	SeQual（美）	醫療器材

資料來源：各公司網站，《大同公司年報》（各年度）。 

對日本企業而言，轉移給台灣次一級的技術除了可收取權利金之外，相當重要的是，因為美國1970年代以來對日本產品的進口設限，日本跨國財團可經由台灣組裝產品向美國出口。據估計，台灣每出口一美元，可導致由日本進口0.28美元的材料或零組件；台灣國民生產總額（GNP）成長1％，則由日本進口產品必增加1.82％。台灣自日本進口的主要產品係機器設備或重工業與化工產品（台灣區電工器材工業同業公會四十週年紀念特刊編輯委員會1988：3）。 

在這種對日本的技術依賴下，林挺生是有某種的民族工業自尊意識：以往大同的每個生產廠區裡，一定都會有「工業報國」的大幅標語；而作為外銷的績優廠商之一，大同的出口創匯數目、甚至能夠把產品回銷日本市場，也是大同以往對外宣傳時的重點；林挺生在為大同大學的學生上課時，回答關於台灣企業在美受到商業間諜控告的問題時，甚至還回答說：「弱小國家必須小心謹慎、技術自立自強，免受強大國家之壓迫」（天下雜誌編輯部1997：48）。 

另一個明顯的例子是華映：前面提到，華映初期自行製造映像管的嘗試並不順利，其他投資廠商紛紛撤出，唯有大同獨自支撐了16年、累計虧損達12億之後，華映方才開始獲利。但說歸說，這些個別的努力並不代表能夠抵抗大勢，華映的站起最終還是靠東芝的技術轉移；而大同公司有一個工具機中心，原本也是由大同自行開發、但營運一直有虧損，一直到日資的加入才得以讓營運規模擴大（黃惠娟、鄭呈皇2003：55-56）。1990年代後，「民族工業」的路線更是被徹底拋棄，大同從國貨代表轉而為跨國資本代工。 

台灣企業的生產技術依賴於日本，除了日本跨國財團主觀上的控制之外，客觀上，投入研究開發的資金過低，也是常常被提起的因素。據段承璞等人的計算，台灣政府用於科技研究開發的預算比重不到1％，且大部分是用於軍事研究、而非民用技術；而一般私營企業的研究經費通常不超過營業額的0.5％，再加上台灣企業規模小，於是與美日企業相比較，每年投入的研究開發經費可能只有十分之一（1999：131）。 

4. 自主工運在大同 

進入1980年代之後，台灣的一黨政治逐漸鬆動，此時期的政治民主化運動與各項社會運動是結合在一起的：政治運動以社運的群眾力量逐漸取得權力的若干分配；而政治運動慢慢在議會中佔有席次之後，社運也要求回饋來促進社運的進一步發展，當時的在野政治人物亦多少願意向社運提供資源及政治關照。1984年五一，戰後第一個工運團體─「台灣勞工法律支援會」（後簡稱「勞支會」）成立，後來的工運流派皆是由此衍生出來[vi]。1986年，民主進步黨成立；緊接著，1987年，第一個以勞工權益為訴求的政黨─工黨[vii]成立。1980年代初的勞資爭議，大部分展現為工資爭議、或是因解雇引起的爭議（林聲洲等2000：27-28）。 

1984年，另一個與自主工運密切相關的因素發生，那就是「勞動基準法」的實施。如前所說，當時台灣自主工運尚在起步，勞基法並非是台灣工運自身產生壓力下的產物，而是來自美國。更前面有提到，美國經濟進入1980年代之後陷入非常大的貿易逆差中，因此在美國政府逐漸採取貿易保護主義的立場，其中一項作為就是逼迫台灣政府通過勞基法，試圖提高台灣的勞動成本、減少台灣對美國的輸出以減少貿易逆差。事實上，勞基法的內容大部分與工廠法雷同，只不過工廠法是針對製造業及礦業，而勞基法的範圍擴大至營建業及部分服務業。 

4.1. 第一次年終獎金爭議 

這期間的台灣勞工往往面臨長時間加班、資方卻沒有按規定給加班費的情形，因為勞基法規定的追溯期是五年，1989年，勞基法實施的第一個五年到期之前，勞工追討加班費的動作蜂擁而出，在時機上卻往往與爭取年終獎金結合在一起，那就是農曆年前。 

1988年1月底，全島各地爭取年終獎金的工潮開始風起雲湧，2月5日，大同總廠員工曾水鑑在當時工黨的協助之下，製作了兩張傳單，比較該年度國內各大家電企業的年終獎金發放情形，交由坐交通車的同事分散到大同各廠區。 

因位先前大同宣佈只發放半個月的年終，其他公司卻普遍有兩個月以上的獎金，這兩張傳單迅速激發了員工的不滿，自發性的怠工開始發生，並迅速蔓延所有廠區，甚至擴散至集團內的台通及華映。某些廠區的狀況嚴重到完全停工的地步，板橋廠維持了五天，是停工時間最長的廠區。2月10日，公司宣佈年終增加到一個月全薪，平均每個員工約14,000元，勞工才逐漸回到生產線。（林宗弘等2000：24-26） 

大同企業內部並非第一次發生怠工事件，之前的數次以1969年的年終獎金怠工最為嚴重，在當時戒嚴的氣氛下，曾導致保一總隊進駐公司。（林宗弘等2000：29） 

4.2. 自主工會的成立 

這次停工事件也開展了自主工會成立的契機。早在幾個月之前，三峽廠幾個積極份子，早已開始與勞支會取得聯繫、暗中進行工會的籌備工作，停工事件發生後，許守活與江清通等人串聯了怠工中帶頭的份子，向台北縣政府申請籌備成立工會，3月22日，縣政府核准籌組。（林宗弘等2000：55-61） 

4月1日，工會第一次籌備會的前一天，公司宣佈把工會發起人之一調職調到高雄，籌備會立刻發起抗爭行動，4月14日，為了聲援工會與被調職者，三峽廠陷入罷工的狀態。期間，仍為資方控制的總公司工會向省政府提出訴願，試圖阻止三峽廠工會的出走，不過勞委會還是做出了有利勞方的裁決。5月25日，三峽廠工會終於成立。緊接著三峽廠，板橋廠工會也在7月11日成立[viii]。（林宗弘等2000：63-73） 

同一段時間，這些大同公司內的積極份子串聯起來，成立了「大同同仁權益促進會」，開始研究追討員工股票的事宜。4月25日，包括曾水鑑在內的五名總廠區員工被調職，公司打算把這五人打散調往全台各地，後來台北市勞工局雖然評斷調職違法，但林挺生把五人工作的電扇廠整個關廠（遭資遣或調廠的勞工將近300名），宣稱已無原工作單位、無法復職。在勞資協調之後，五人後來接受新的職務，仍然待在台北工作。這期間在8月的時候，公司以勞方傳單中毀謗林挺生為由開除了第一位工會幹部王文賓。曾水鑑等五人復職之後開始組織勞方連線，打算利用總公司工會改選時搶下主導權。12月30日工會改選，勞方連線贏得所有席次，至此連總公司工會也加入了自主的行列。（林宗弘等2000：79-97）1989年，台通也成立了工會。 

4.3. 公司以資遣對付工會幹部 

1988與1989兩次農曆年前的年終獎金爭議，可說是戰後台灣工運的最高峰，可是到了第二年，官方及資方都有了經驗，也決定要對勞工進行更強力的鎮壓。1989年初，大同自主工會照樣發動怠工以爭取較高的年終獎金，但林挺生以強硬的態度絲毫不加回應，工會無功而返。（林宗弘等2000：106-109） 

5月16日，當時全台的自主工會龍頭、遠東化纖工會罷工遭官資聯手強力打壓，標示著勞工的抗爭已不像去年般容易，遠化工會罷工的失敗更使得聲勢正高的自主工運忽然氣勢一挫（亞洲專訊中心、何雪影1992：16-23）。5月25日，大同總公司工會跟林挺生見面談調薪事宜，雙方不歡而散，6月30日，公司發佈工會常務理事張照碧的資遣令。1990年1月9日，理事長白正憲也被資遣，1月12日，公司派人拆除位於公司內的工會辦公室，工會只好在外另外租用辦公室[ix]。為了聲援被資遣的幾位幹部，工會決議繼續推動福利委員會的勞方委員改選，在1月15日改選成功選出工會推派的勞方委員。1月23日，常務理事曾水鑑也被資遣。6月3日，大同三個自主工會的幹部以股東身分大鬧年度股東會，6月7日，三峽廠工會的劉庸、江清通及黃宗溢也接到資遣令。（林宗弘等2000：110-159） 

當時位於高雄的台塑仁武廠也發生工會幹部被非法解雇的事件，於是與大同自主工會南北串聯，分別發起了72小時的絕食靜坐接力抗議活動，仁武廠工會先發動，三天過後的7月18日，被資遣的大同工會幹部七人在總公司前面，開始72小時絕食靜坐抗議活動，剛結束絕食抗議的仁武廠工會幹部特來聲援。21日活動結束前，全台各地自主工運幹部共300餘名，前來表達對大同自主工會的支持。這期間林挺生父子兩人皆出國躲避風頭，大同資方依舊以強硬的態度來對待工會、對抗議不為所動。（林宗弘等2000：160-169） 

這期間大同自主工會仍然以參加年度股東會的方式來對公司施壓，並向法院檢舉了大同公司私募存款的違法情事（林宗弘等2000：184），因連串的勞資爭議與地下金融醜聞，林挺生於1991年辭去國民黨中常委（後獲聘為總統府國策顧問）。1994年林挺生因私募存款違反銀行法被判緩刑，1996年上訴遭駁回、官司定讞，對大同的形象造成相當大的打擊。1997年10月，工會發動福利委員會改選，由白正憲當選主任委員，但資方一直拒不交接。 

另一方面，經過三年的時間之後，從1992年7月起，被資遣的工會幹部官司陸續審判終結、回復工作權，但白正憲的官司拖了八年之久，直到1998年7月才復職，是至今為止台灣工會幹部的解雇官司中拖延最久的一件。在法律訴訟期間，工會仍然持續地運作，工運團體以發動募款、雇用工會幹部為專職組織者等方式來支援工會，工會亦發動會員捐款來維持被解雇工會幹部的基本生計。 

4.4. 政治經濟局勢的轉變 

被資遣的工會幹部陸續復職後，工會與公司的關係漸趨和緩，便把福委會主委的位子交給資方。同一時間，外部的政治情勢也經歷了變化，最大的反對黨民進黨聚積了民眾對國民黨的不滿情緒後、逐漸有執政的可能，而不斷向所謂「主流民意」靠攏，為了得到最大多數的選票，把奪權方式限縮在合法的議會政治架構內，而逐漸拋棄了街頭抗爭的路線、不再對激進的社會運動給予支持。在勞工議題上，為了得到資本家集團的支持，民進黨大力鼓吹以往保守人士採用的「合作調和」路線。 

此時，島內的工運團體與工會面臨著抉擇：是要跟隨民進黨的腳步採取與資方「合作調和」的作法；還是持續以往的自主對抗路線？2000年民進黨在總統大選中獲勝，隨後在當年的五一，原來號稱是台灣工運總集結的自主總工會「全國產業總工會」（簡稱「全產總」）正式成立，但諷刺的是，工運圈內部的矛盾卻隨之激化。工運團體及工會因著政黨取向或工運路線不同而分裂：全產總取得了台灣自主工運的代表性與政治資源，卻對民進黨的勞工政策亦步亦趨；然而其他不服的工運派系，其鬆散的聯盟並無法取而代之。 

大同的自主工會在這樣的氛圍下，後來對於是不是要搶下福委會主委這個位子及其他對待資方的態度，工會內部產生了不同意見，總公司工會站在有條件支持資方擔任主委的立場，而板橋廠與三峽廠工會（包括台通工會）則認為主委應該由勞方來做，曾在2004及2005年的福委會開會期間，到會場外抗議福委會帳目不清。工會間的意見不一致導致合作的困難，工會刊物《大同聯合工訊》原本由四個工會（大同總公司、板橋廠、三峽廠及台通工會）聯合出刊，但於2004年間，其他三個工會陸續退出，目前變成是總公司工會單獨發行會刊。 

2006年，大同集團內四個工會陸續改選，四個新的理監事會正尋求新的合作契機。