大同：從國貨第一品牌到外移（一）

前言：

這篇調查報告的源起，是因為台灣勞工資訊教育協會（苦勞網）參與了香港「亞洲專訊資料研究中心」（Asia Monitor Resource Center，AMRC）發起的「亞洲跨國企業監察網絡」（Asian Transnational Corporation Monitoring Network，簡稱ATNC Network），這個網絡每年都會組織一項集體研究、探討亞洲的勞動相關議題，2005年的研究主題是跨國企業，其基本構想來自於研究RCA外移過程的Capital Moves: RCA's 70-Year Quest for Cheap Labor一書，我們試圖從東亞四個資本輸出地區（台灣、香港、韓國及日本）各挑出一家跨國企業，追尋他們的外移過程，並作資本輸出地與資本輸入地的勞動條件比較。後來，香港的部分因故沒有完成，韓國的案例是三星（Samsung）而日本的案例是豐田（Toyota）。 

我們之所以挑選大同，是因為大同公司規模大、收集資料相對容易，且大同在台灣及泰國都有工會，便於我們作訪談及勞動條件的比較。期間我們獲知聯福的泰國廠仍在運作，聯福成為我們另一個可能的探討對象，可惜最終我們沒能訪問到聯福泰國廠的勞工。 

這篇報告中文版曾發表於《批判與再造》第三十八及三十九期（2006年12月及2007年1月號），但當時並未刊出註釋及附錄；英文版則與同系列的文章集結在Labour in Globalising Asian Corporations: A Portrait of Struggle這本書，2006年由「亞洲專訊資料研究中心」出版。我們將分數次全文登載這篇報告，最後會以附夾檔下載的方式，供大家全文下載中英文版全文。請給予我們你的批評與建議。 

內文：

2006年3月30日，大同板橋廠工會發動200名會員至經濟部抗議，因為公司計劃把該廠的重要生產工具如模具、治具等運往新設立的越南廠，此舉等於是打算把板橋廠的生產移往海外，危及該廠現有600多名員工的工作權。工會選擇經濟部作為訴求對象，主要是抨擊政府十多年來鼓勵產業外移的政策，並要求政府積極採取輔導傳統產業的措施。 

雖然近年來因外移而裁員關廠的事件時有所聞、已經不算新鮮，但當日晚間的電視報導中，眾家新聞台仍用相當的時間報導了此一抗議事件，且其敘事方式都是接近的，皆從「大同歌」中「大同大同國貨好」這句歌詞出發，來表現傳統家電產業從典型的國貨形象，轉變至即將全面外移的滄桑過程。而板橋廠所生產的產品，正是大同賴以為起家的家電部門。 

在冷氣尚未普遍的年代，大同電扇是許多台灣家庭在夏日時節吹去暑氣的重要工具；而大同電鍋就更不用說了，其市場佔有率長年高達九成，甚至直至今日，許多留學生出國時仍要帶著一個大同電鍋在身邊。在那個「愛用國貨」的口號響徹雲霄的1970年代，作為台灣人的共同記憶之一，大同歌伴隨著大同的電視廣告，可說是家喻戶曉、人人傳唱，如此一個家電民族工業的代表，卻計畫把最傳統的基業移往海外，這也難怪眾家媒體皆不願放過這條消息。 

2006年3月的工會行動，雖然促使公司的外移腳步暫緩，但2007年1月19日，公司終於提出了板橋廠的「大量解雇計畫書」。公司計畫以調職到其他廠區或資遣的方式，關掉板橋廠的大家電部門、僅保留小部分的小家電生產。這份於3月25日正式生效的「大量解雇計畫書」，雖然不至於導致立即關廠的結果，但終將引發板橋廠人員的分批逐步緊縮。而這一次，工會甚至在理監事會內部都無法達成共識，以致無法有效動員會員採取反制行動。 

這篇文章的目的，即在表現大同這個首屈一指的台灣家電業代表，如何在政府保護政策下茁壯、又如何在政府的全面經濟自由化政策下逐漸出走的過程；以及這段期間內，主客觀情勢造成的勞動情境變化，還有外移之後台灣與泰國兩地勞動條件的對照；最後則是比較兩地的工會如何對應大同的管理方式，並討論工會今後如何面對企業迅速轉變的挑戰。 

1. 戰後台灣政府的工業發展政策與大同 

1.1. 早期的大同 

1918年，早在80多年前的日據時代，大同的創始人林尚志就成立了「協志商號」，原先從事的是營造業，現今的行政院大樓就是由協志商號所承包營造的。1939年，為了確保營建工程中鋼筋供應的充足，林尚志另外成立「株式會社大同鐵工所」，從事鋼筋及簡單機械零件製造，就公司登記及營業項目來說，這是現今大同集團的直接起源。 

1942年，林尚志不但把大同的經營權交給其子林挺生，還另外創設了「大同初級工業職業學校」（今「私立大同高中」的前身），讓林挺生擔任校長的職務，這也是後來全世界獨一無二的「教授校長董事長」這個三位一體頭銜的來源。 

1945年台灣光復後，大同鐵工所改名為「大同製鋼機械公司」。當時歷經戰爭轟炸的鐵路車廂均遭破壞，大同承包修復577輛車廂，契約結束後，投入的固定資本卻閒置、不再派上用場，這個事件雖然讓當時的大同背負了沉重債務，卻也形成大同在日後發展的重大契機。 

一方面，經由承包修復車廂的關係，林挺生與國民黨執政當局開始建立起緊密的關係，1947年林挺生接連當選南區工礦立法委員、「電工器材工業同業公會」[i]理事長及「機械工業同業公會」理事長；另一方面，大同把投入下去的固定設備轉而生產電扇，開始了日後台灣首屈一指的家電民族工業基礎。 

1.2. 水平進口替代時期（1946-1959）的工業發展政策 

經過太平洋戰爭的破壞之後，台灣的農工業生產陷入嚴重衰退，當時在內戰中潰敗的國民黨政府從中國大陸撤退來台，既面臨生產嚴重不足的情形，又缺乏外匯從國外買進物資，因此在工業發展上的第一要務，就是盡可能恢復戰前的生產水準，把日常生活所需的民生物資，盡量用國內生產的方式來供應，以節省外匯的支出，所以我們把這段時期稱之為「水平進口替代時期」。 

這時期相對應的政策方向是「以農業培養工業，以工業發展農業」。意思是說，在工業資本缺乏的條件下，以土地改革增加農業的生產力；以肥料換榖、田賦徵實等手段，把農業剩餘轉移到工業部門去。至於在政策上抑制進口、節省外匯，並保護本地工業的方法，則詳見下列表一： 

表一、進口替代時期扶持本地工業發展政策內容 

方法	關稅保護	管制進口	設廠限制	自製率規定	複式匯率
相關法令	「海關進口稅則」（1948）	從1949年的「台灣省進出口貿易及匯兌管理辦法」演化至1960年的「貨品管制進口準則」（杜文田1976：91）	自1953年開始	自1962年的「華僑回國及外國人兩投資條例釋示事項」演化至1965年的「工業輔導準則」（杜文田1976：101）	自1949年開始
內容	以高關稅來抑制進口。	將進口貨品劃分為准許進口、管制進口及禁止進口三類。禁止進口項目最多達191項，管制進口項目最多達4,030項。（段承璞1999：343）	以暫停接受設廠申請、公佈工廠設廠標準等方式進行。	針對機械及電器工業。限內銷產品，外銷不受限制。	生產設備以低匯率進口，奢侈品以高匯率進口。

資料來源：作者整理。 

就家電部門來說，電風扇是這個時期的重點替代進口產品之一：1948年時的進口關稅為80％，後來雖曾調低至24％（1956年），但直到1970年止，大部分的時候稅率是維持在60％，並屬於管制進口貨品（段承璞1999：345）。 

在這段時期中，對台灣經濟發展有一重大影響因素就是美援的產生，為缺乏外匯的困境提供了相當程度的支援。部分美援的用途是用在對私營工業的直接援助，受援助的對象包括了大同。（李國鼎1999：41） 

1.3. 1950年代的大同 

1949年大同開始製造電扇，當時僅有員工98人；1954年與日本「東芝」（Toshiba）技術合作，開始生產電表；1956年與美國「西屋」（Westinghouse）技術合作，開始製造馬達。這大約就是大同在1950年代的三項主要產品。 

1956年「大同工業專科學校」成立（今「大同大學」的前身），仍然由林挺生擔任校長。1958年，大同與日本NEC合作，投資成立了製造通訊設備的「台灣通信工業公司」（後簡稱「台通」）。 

此時期由於資金缺乏，大同想盡辦法來募集資金、腦筋甚至動到自己的員工身上。首先，是由員工來認購股票，這項辦法從1946年開始，到了1957年大同開始公開對外募股，1962年台灣證券交易所開始營業時，大同成為第一批掛牌上市的企業之一。問題是，員工認購的股票集中由公司管理、退休或離職時才發回，平常無法任意交易、也無法參加股東大會，公司以此方法一方面從員工處募集資金、一方面用來鞏固林氏家族對大同股票的控制權，卻成為勞資日後的衝突焦點之一。 

其次，大同還曾從員工每月薪水中預扣4％作強迫儲蓄，名為「養老基金」（《大同半月刊》[ii]47：13，頁31）。從1957年開始，並以「大同公司員工存款」的名義向員工及社會大眾吸取資金，型式上是借款，但做法上必須先開戶、隨時可以領回，且非員工的存款戶超過九成，實際上是地下金融。 

1.4. 出口導向工業化時期（1960-1972）的工業發展政策 

前面提到，進口替代時期的台灣經濟，相當程度是受到美援的支持才得以維繫，而在美援即將進入尾聲之際，為了確保台灣經濟發展的後續資本積累，美援駐華公署指導台灣政府於1960年擬定了「十九點財經改革措施」，其中一個重要面向，就是從進口替代轉向為出口導向。同年，「十九點財經改革措施」落實為「獎勵投資條例」。 

當時的國際情勢，一方面是冷戰的對峙場面，使得美國必須提供它的內部市場給東亞國家，以扶持這些國家的資本主義發展、對抗社會主義陣營；另一方面，美國內部也出現把產業外移的呼聲、利用當時發展中國家的廉價勞動力來回銷美國市場。順著這個勢，台灣逐漸轉化為美日資本的加工出口基地，以外貿來作為刺激經濟成長的動力，此時期台灣政府相對應的政策方向是「以貿易促進成長，以成長拓展貿易」。至於在促進出口的具體規定上，大約有下列表二所述幾項途徑： 

表二、出口導向工業化時期促進外銷政策內容 

方法	匯價補貼	出口退稅	外銷低利貸款
相關法令	由1951年的現金補貼演化至1956年的「輸入原料加工外銷輔導辦法」（段承璞1999：348）	1951年開始演化至1955年的「外銷品退還稅捐辦法」	「外銷低利貸款辦法」（1957年）
內容	採取「登記外匯制度」，以出口外匯換取下一次進口原材料	包括保稅倉庫及保稅工廠等制度	包括透過同業公會實施「合作基金」制

資料來源：作者整理。 

所謂獎勵投資條例，就是企圖以租稅優惠的方式吸引資本的投入，因為當時本地私人資本規模仍小，吸引外資便成為其中重要的部分。1964年，美國「通用器材」（General Instrument）至台灣設廠，這是台灣第一個純外資、且全部面向出口的外銷產業，供應國際市場電子零組件，除了利用台灣當時廉價勞動力作加工裝配，幾乎跟台灣內部市場毫無關聯，這象徵著台灣藉由出口導向進入了國際分工體系（陳信行2004）。後來在1966年，台灣第一個加工出口區[iii]成立，不過是政策的延續與出口部門的擴大而已。 

後來，大家往往把出口導向工業化當成是東亞經濟發展成功的關鍵，以至於太過強調出口帶動經濟成長的作用，事實上，即使在這個時期，進口替代、對內部市場的保護仍然持續進行著。 

以家電部門來說，1963年至1964年期間，曾短期暫停接受電視機生產工廠的登記（杜文田1999：98）。而自製率規定，更是針對電器及機械產業，從1964年至1973年，整個家電部門的自製率規定大部分在60％至70％上下（段承璞1999：349-350）。 

除了完全供應國際市場的外商投資之外，在某些層面上，進口替代與出口導向其實是連續的、而非兩個斷裂的不同部門，尤其是對國內的私營資本而言。以大同的產品來看，電風扇首先是作為國家進口替代政策的扶植重點，後來又一度成為家電業出口的主力。我們可以說，因為有上一階段進口替代的做法，在受保護的內部市場中，私營企業方得以透過本地銷售的積累來逐步取得熟練勞動力、製造技術、規模經濟與再生產資本，才有日後擴大外銷的可能。 

此時期另一項影響出口的因素是越戰的爆發，台灣是駐越美軍的後勤補給用品重要採購基地之一，1966年底的《大同半月刊》（48：24，頁4-5）就曾經非常得意地報導，該公司擊敗日本廠商獲得美軍幾項大採購案的經過。 

1.5. 1960年代的大同 

1960是大同大舉擴張的年代。1960年開始製造電鍋，1961年開始製造收音機及電冰箱，1963年重電廠落成開始生產變壓器，1964年開始生產黑白電視機、冷氣機及冷媒壓縮機，1969年開始製造彩色電視機並投資電線電纜廠。至此，大同的兩大部門格局已正式成形，那就是家電與重電。而其技術的來源，主要是日本的東芝。 

雖然大同的產品從1954年開始外銷，1960年代主要出口產品包括：電表、電扇、變壓器、馬達及電鍋。但除了電扇及後來的電視之外，大部分的產品還是以本地市場為主。不過從這個時期開始，大同亦涉足外銷導向的電子零件部門：1966年，大同與IBM合作成立「大同電子公司」，生產中大型電腦零組件；1970年，大同與日商「阿爾卑斯電氣」（Alps）及美商通用器材合資成立「中華電子投資公司」，由中華電子轉投資設立「福華電子公司」，生產電視用的與其他電子零件。 

在與外國企業技術合作的過程中，大同也吸取了部分的外資，以1968年為例，股權中大約有15％是外資持有。1969年大同產品開始外銷日本，在當時被認為是一大突破，表示品質受到肯定足以回銷技術母國。 

生產的擴張帶動雇用規模的擴張，1964年大同有員工2,529人，1967年時到達4,500人，平均月薪為2,020元（《大同半月刊》50：4，頁4）。同時期，一架大同自己出品的16吋電視要5,500元，最便宜的電冰箱售價是5,670元，十人份電鍋售價大約380元。到了1969年，員工已增至8,000人，薪資約為兩年前的1.75倍（《大同半月刊》51：21，頁6-7）。 

1960年代也是大同開始意氣風發、政商兩得意的年代。1967年林挺生開始擔任國民黨中常委；1969年最高票當選改制後第一任台北市議員及議長，並連任一屆。1968年，公司名稱從「大同製鋼機械公司」改名為「大同公司」，代表著早已跨出只是鋼鐵機械的領域；1970年，大同以全年營業額超過22億元的成績，首次成為私營企業年度之冠。 

1.6. 垂直的進口替代與出口擴張時期（1973-1979）的工業發展政策 

出口部門經過十多年的擴張之後，一方面造成對中間原料的需求大增；另一方面，交通運輸等基礎建設已趕不上經濟發展的需要。因此從1973年開始的第六期經濟建設四年計畫，政策上採取了後向聯繫的垂直進口替代構想，打算以出口的活絡來帶動產業鏈向中上游發展，政府於稍後發布了「十大建設」[iv]的經建計畫。此時期的政策方向是「調整經濟結構，促進產業升級」。 

在具體措施上，垂直的進口替代在兩個產業鏈中最為明顯：一是從人造纖維及塑膠等石化下游成品的出口，後向聯繫至輕油裂解工業；二是從電器、金屬及機械產品的出口，帶動鋼鐵工業的發展。換句話說，垂直進口替代的重點在於重化工業，而垂直進口替代的目的是維持並擴大出口的順暢。（葉萬安1984：693-694） 

十大建設的龐大公共工程，也給私營企業帶來重大商機，像大同在1977年就承包了中鋼爐渣處理設備及承造中正機場整套變電所的合約。 

1.7. 1970年代的大同 

1969年大同首度推出大同寶寶與大同歌，透過電視廣告的宣傳，大同寶寶給台灣的消費者留下極深刻的印象，大同作為家電部門第一「國貨」的地位不斷得到加強。這也宣告了1970年代是大同繼續擴張的年代。 

首先是生產基地的擴張，大同的廠區從台北市開始伸展到台北縣，1970年板橋家電廠落成，1973年三峽電機廠開始生產。這兩個廠區後來成為大同自主工運的發動點。隨後更延伸至桃園縣，桃園重電廠、桃園電線電纜廠及桃園冷氣廠陸續設立。至於在薪資待遇方面，1979年時，一般作業員的薪資大約是五、六千，基層管理職可達到一萬，額外再加上獎金約四千元。 

生產基地的擴張不僅在國內、也在國外，大同從1971年開始成立駐外事務所，作為擴展外銷業務的前進基地，1972年由駐外事務所改制分別成立「大同新加坡電子」與「大同美國公司」、1975年成立「大同日本公司」、1980年成立「大同英國公司」，除了貿易業務之外，若干海外公司也從事小規模生產製造。 

或許也算是垂直的進口替代之構想，1970年，大同結合國內其他家電大廠包括聲寶及歌林，與美國RCA合作成立「中華映管公司」（後簡稱「華映」），嚐試自行製造電視機用的映像管，1974年開始外銷，可是品質上一直有問題，RCA及國內其他廠家紛紛撤資、由大同獨撐全局。後來大同還是找上東芝作技術轉移，一直到成立的16年後，也就是1986年才開始賺錢。 

1972年，林挺生把總經理的位子交給長子林蔚山。1975年，林挺生當選「工業總會」理事長。 

1.8. 經濟自由化時期（1980年至今）的工業發展政策 

垂直進口替代時期的做法，雖然使重工業在台灣整體工業產值上的比例有所提升，可是1970年代兩次石油危機，卻也使人警覺不可過度依賴石化工業的發展。1980年台灣開始了「經濟建設十年計畫」，把發展重化工業的目標調整為發展「策略性工業」，已於1979年開始運作的新竹科學園區，便發展出其中最為人所知的所謂資訊科技產業。這時期的政策方向是「加速經濟升級，積極發展策略性工業」，其具體的表現是1991年開始實施的「促進產業升級條例」。而早在1984年，電子業的總出口值已第一次超過紡織成衣業，成為台灣創匯的主要來源。 

在國際情勢方面，兩次石油危機之後，世界各國面臨嚴重經濟衰退，從1980年代開始逐步採取貿易保護主義的立場。以台灣最大的輸出地美國來說，因為對台的巨額貿易逆差，從1980年以來，分別對台灣的鋼鐵、稻米及紡織品等產品輸美設限；還多次援引反傾銷法，對台灣的彩色電視機等20餘項產品加徵反傾銷稅。另一方面，美國又逼迫新台幣大幅升值，並要求台灣開放內部市場。（段承璞1999：293-297） 

1985年9月五大工業國聯合干預美元匯價、使美元貶值，聯帶使得新台幣兌換美元巨幅升值，到1989年9月，新台幣匯率由40.47升到25.5，升值幅度達37％。此後大半個1990年代，台幣匯率持續維持在30以下，最高點甚至到24.5，一直到1997年才再度跌破30大關。新台幣升值使得出口價格增高，更加不利台灣的對外貿易。（林聲洲等2000：8） 

於是，台灣政府從1983年開始宣示了經濟自由化的政策，放寬對貿易及資本的管制（林聲洲等2000：11-16）。直到此時，水平進口替代時期對國內市場的保護措施才完全破產，管制進口、關稅保護及自製率規定等將近廢棄不用，外國產品比起以往可以非常輕易地進入台灣市場，台灣政府亦進一步開放外資的直接進入，至此，台灣的產品不但在國際上要面對競爭，甚至在國內也要面臨去管制後的市場考驗。經濟自由化後的台灣產業，必須更彈性地在國際上尋求生存的機會、更進一步加入了世界的分工體系。 

表三、1980年代後放寬資本管制的法令 

時間	法令	內容
1985年5月	修訂對外投資及技術合作審核處理辦法	大幅放寬對外投資限制
1986年6月	修訂華僑回國投資條例及外國人投資條例	放寬僑外資投資國內產業的限制
1990年8月	公布對大陸地區從事間接投資或技術合作管理辦法	部分開放對大陸投資

資料來源：林聲洲等2000：14。 

放寬外資的進入跟開放本地資本的外移，是一體的兩面。因為市場競爭加劇，台灣的企業必須向外到第三世界國家尋求更低廉的勞動力、以提升所謂「競爭力」，並以轉換出口地來減少貿易障礙。又因為台灣在國際外交上的困境，台灣政府甚至是鼓勵資本的外移，企圖以經貿實力來作為換取外交籌碼的條件（倪世傑2002：142-156）。台資外流的目的地如下列表四所示，近年來越來越集中至中國大陸。 

表四、最近十年台灣對外投資統計                         單位：美元千元 

年度	中國大陸		其他地區		至大陸之投資金額佔全體對外投資之比例
	件數	金額	件數	金額
1996	383	1,229,241	470	2,165,404	36.21%
1997	728  （7,997）	1,614,542  （2,719,771）	759	2,893,826	35.82%
1998	641  （643）	1,519,209  （515,412）	897	3,296,302	31.55%
1999	488	1,252,780	774	3,269,013	27.71%
2000	840	2,607,142	1,391	5,077,062	33.93%
2001	1,186	2,784,147	1,388	4,391,654	38.80%
2002	1,490  （3,950）	3,858,757  （2,864,301）	925	3,370,046	53.38%
2003	1,837  （8,268）	4,594,985  （3,103,799）	714	3,968,588	53.66%
2004	2,004	6,940,663	658	3,382,022	67.24%
2005	1,297	6,006,953	521	2,447,449	70.62%

說明：括號內為補辦件數及金額。補辦件數及金額不納入投資比例之計算。 

資料來源：經濟部投資業務處。 

基於兩岸間複雜的政治關係，台灣政府一直想分散台商對大陸的投資。1993年底，經濟部向立法院提出「南進投資政策說帖」，1998年又推出第二波南向政策；緊接著是中美洲，因為台灣大部分的邦交國是集中在中美洲，台灣政府試圖以投資來換取中美洲國家對台灣的支持，1995年研擬了「加強對中南美洲有邦交國家經貿工作綱領」。（倪世傑2002：119-123）近年來，台灣政府又積極遊說廠商向南亞及東歐投資。但是，實際的效果都非常有限，大部分的投資仍集中在中國大陸。 

1.9. 1980年代後的大同 

雖然大同在1980年外銷績優為電子電機業第一名，但相對於前20年間的順利擴張，1980年代中期的大同則陷入了嚴重困境。 

首先是內銷市場的飽和與外銷市場的競爭問題：1980年代的台灣家庭中，一般家電產品已相當普及，相對於過去，內銷業務已沒有太大的成長空間；再者，此時在國際市場上，台灣家電面臨來自韓國產品的強力挑戰，且逐漸落居下風，直至今日，台灣產品仍不是韓國同業的對手。（林宗弘等2000：37）1986年，台灣政府全面開放家電進口，至此，家電業者不但在外銷市場遇到危機，連內部市場都面臨外資壓境的巨大衝擊。1985年，大同獲全國外銷業績第一名，這大概是家電業沒落前的最後一波榮景。 

1985年，「十信事件」[v]造成台灣金融風暴，連帶引發大同的私募存款遭存款戶擠兌。據估計，當時的存款規模已達100億，佔公司資產總值約40％，規模甚至超過銀行，而擠兌使存款忽然間減少了30億，後來，當時的總統蔣經國親自下令三商銀提供金援，大同才勉強度過難關。（林宗弘等2000：37-38）華映在這段時間開始賺錢，也替大同的困境做了一些紓解。 

私募存款的擠兌事件使大同的經營困境雪上加霜，於是大同從1980年代起開始了經營上的若干轉型： 

A. 由家電及重電兩大部門轉向生產3C[vi]產品 

a. 家電及重電是內銷取向，3C是外銷取向 

1992年，大同資訊產品的銷售值首度超越產品總銷售值的一半，而且不同於以往的家電及重電部門是內銷為主，資訊產品主要是外銷導向的（參考表五）。1999年，大同公司在股市中從機電類改列電子類，象徵著大同向資訊產品的生產大步前進。到了2005年，資訊產品的銷售比重進一步提升為77.5％，重電產品為8.59％，電線電纜產品為7.04％，以往為大同主力的家電產品萎縮至最小的6.87％（《大同公司年報》（2005年度）：35）。 

表五、1992年大同的產品銷售值分類                    單位：千元新台幣 

資訊產品（50.11%）				家電產品（23.87%）
內銷		外銷		內銷		外銷
值	%	值	%	值	%	值	%
1,238,202	3.74	15,351,284	46.37	7,278,835	21.99	620,907	1.88
重電產品（20.67%）				其他產品（5.35%）
內銷		外銷		內銷		外銷
值	%	值	%	值	%	值	%
6,567,997	19.84	276,230	0.83	1,658,534	5.01	111,703	0.34

資料來源：《大同公司年報》（1994年度）：9。 

b. 家電及重電為自有品牌取向，3C主要為代工取向 

1984年，大同開始作個人電腦的製造，儘管也有掛上自己品牌的產品，但相當大部分是為西方大品牌代工。尤其1993年國際市場上個人電腦降價風潮出現後，台灣的個人電腦生產廠商大幅轉向代工接單的生意（王正芬1999：34-36）。以大同的狀況來看，個人電腦主要是替HP及Compaq作代工；螢幕則是替IBM代工。舉例來說，1985年大同承接了IBM一百萬台彩色顯示器的生意（王正芬1999：32）；1999年，大同全年營業收入額中竟然高達45.72％，是來自銷貨給HP這一家公司的訂單（《大同公司年報》（1999年度）：13）。 

1989年，台通替AT&T代工美式公共電話。近年來，大同則接獲HP、JVC及「沃爾瑪」（Wal-Mart）等美日大廠電漿電視、液晶電視大單，並敲下「海爾」桌上型電腦代工訂單。 

B. 生產大量轉移至海外 

由附錄二我們可以發現，大同集團在海外有大量投資，這些投資有下列幾項特點： 

a. 投資集中在中國大陸。大同從1970年代開始在海外設立分公司，因為距離外銷市場近，有時這些分公司亦從事小規模的生產。到了1980年代中期，大同開始在美國及東南亞設立海外工廠，總的來說，數目並不多。但自從1980年代末期之後，大同大量在中國大陸投資設立工廠，集團內企業幾乎無一不在大陸有投資事業。最近十年來，亦開始在墨西哥、荷蘭及捷克等外銷市場週邊地區設廠。 

經由比較2004年度與2005年度的投資事業名單，富士電化大同泰國（電子零件製造）、大同印尼（馬達製造）與柬埔寨嵐嵩國際（合板產銷）三家公司已經從名單中消失。另外，位於蘇格蘭的華映英國廠，1997年落成時異常風光，連英國女王都來參加剪綵儀式，林挺生也親自飛到英國去，他當時想必對能在亞當斯密的故鄉蘇格蘭設廠感到自豪，但該廠的生產如今已經完全停止。這使得大同集團海外投資於中國大陸的集中度更為提高（根據附錄二，大同集團整體在外設立的生產及銷售公司中，不含非生產性的投資控股公司，在中國大陸有23家，在亞洲其他地區有八家，在美洲有七家，在歐洲有六家。在中國大陸的比例超過一半）。 

b. 對大陸的投資皆是經由第三地的轉投資。大同集團對大陸地區的投資，無一例外皆是經由第三地的轉投資。大同藉由在新加坡及英屬維京群島（British Virgin Islands）等租稅天堂的第三地設立投資公司，再由這些投資公司來投資設立在大陸的公司。因為是經由子投資公司設立的孫公司，這些在大陸的間接投資之相關資訊，在大同公司的年報中並沒有獲得揭露。 

C. 企業的分割與技術整合 

2000年，大同公司資訊通信處獨立為大同世界科技公司；大同公司銷售部門及各地服務站獨立為大同綜合訊電公司。大同似乎打算把生產與服務部門分割開來經營。 

另一方面，大同自1970年代以來，投資成立了許多企業（詳見附錄一）。這些企業從事的產業種類繁多，很難說他們之間有什麼整合關係。但近年以來，大同集團透過轉投資及併購的方式，展開了3C產品製程的技術整合，把個別產品交由集團內的專精企業來生產、以減少母公司的負擔。 

2005年，大同桌上型電腦部門以股權交換的方式分割出售給精英電腦，180名員工隨廠移轉，大同並把獲得的桌上型電腦訂單轉給精英代工。大同擁有精英30％的股權成為最大股東，2006年6月，郭文艷當選精英電腦董事長。因此，2004年時電腦系統的營業額佔大同公司資訊產品的70％，但2005年時因桌上型電腦部門的出售，僅剩14％；倒是電視與平面顯示器所佔比例，從23％大幅躍升至80％（《大同公司年報》（2005年度）：37）。 

原本精英電腦是以生產主機板起家，後來才涉足桌上型及筆記型電腦的製造，2006年7月，精英又宣佈合併筆記電腦廠商志合電腦。換句話說，大同本身雖已不再從事電腦生產，卻透過併購的方式把主機板、桌上型及筆記型電腦的製造整合起來。 

類似的情形同樣發生在集團內另一家主要企業華映身上，1997年，華映獲得日本「三菱電機」（Mitsubishi Electric）旗下「先進顯示器公司」（Advanced Display Inc., ADI）的「薄膜液晶」（TFT-LCD, Thin Film Transistor- Liquid Crystal Display）及「電漿」（PDP, Palma Display Panel）（1999年）顯示器技術轉移。自此，曾經是全世界最大映像管（CRT, Cathode Ray Tube）生產商的華映，逐漸轉向平面顯示器的生產。從表六可以看出來，短短從1999到2004的五年間，映像管銷售佔華映總銷售的比例從將近八成迅速下降至僅剩三分之一。 

表六、中華映管主要產品銷售比例表                      單位：千元新台幣 

1999			2004
產品	值	比例	產品	值	比例
CRT	28,437,390	78.80%	CRT	39,958,974	34.12%
STN-LCD	148,153	0.41%	STN-LCD	856,688	0.73%
TFT-LCD	5,338,470	14.79%	TFT-LCD	73,774,362	63.00%
其他	2,165,123	6.00%	PDP	2,440,983	2.08%
-	-	-	其他	71,212	0.06%
合計	36,089,136	100%	合計	117,102,219	100%

資料來源：《中華映管公司年報》（2000年度）：23；《中華映管公司年報》（2004年度）：129。 

在技術整合方面：集團內的福華電子從事顯示器模組的生產；1997年，華映投資中華凸版電子、從事面板零件光罩的生產；2003年成立大華光電專門製造電漿產品；2003年，華映關掉楊梅廠的映像管生產線，將映像管生產全數轉移至中國大陸及馬來西亞。2006年7月，華映透過大華光電入股面板關鍵零組件冷陰極燈管廠誠創科技，成為誠創最大股東。 

D. 第二品牌的嘗試 

2004年大同推出第二品牌elio，第一個產品名為Photo Jukebox，是兼具播放MP3與數位影像功能的個人影音播放器（personal video player），類似蘋果的iPod。試圖與代表家電與重電的「大同」品牌做個區隔。 

1.10. 小結：從保護到開放、從內銷到外向、從國貨到外移、從家電到3C 

綜合前面的討論，關於大同所處的的家電及重電產業，我們可將其放在台灣戰後經濟發展政策的脈絡上得出一些結論： 

A. 家電及重電部門雖然曾有傲人的外銷成績，但整體而言還是內部市場取向：雖然大同的家電及重電部門曾有非常傲人的外銷成績，但就銷售比例來看，還是以內部市場為主。 

B. 內部市場的維繫是因為國家的產業保護政策：而台灣本土的家電及重電產業在1980年代以前之所以能夠分享內部市場，是因為國家之保護政策的關係，所以當1986年完全開放市場之後，本土企業的產品競爭力就急遽下降。雖然國際市場上的競爭亦非常激烈，但此後台灣企業別無他路、唯有外銷一途，只是主要產品就從傳統的家電及重電轉移至資訊科技部門，生產亦從島內逐漸轉移至海外。 

林蔚山在接受雜誌採訪時曾表示，他覺得政府過去對家電業的保護其實並不夠，國內家電市場還是有日資企業來分食大餅、無法產生像韓國三星及LG般的超大型財團，以致市場開放後企業的經濟規模難以在國際市場上競爭（游常山1994：174）。那是另外一個問題了，我們在此先不論，但無論如何，國家過去對產業的保護是無法否認的。 

C. 尋求製程的整合及自有品牌，代表著代工的極限：國際市場的激烈競爭使得台灣企業的立足點紛紛轉向代工，但通路上的受制於人使得代工利潤越來越薄。企業尋求製程技術上的整合以降低成本，並開發自有品牌以試圖打開通路，都是代工面臨危機的警訊。 

另外，我們也回顧一下大同集團本身的問題。如前所述，大同集團內的企業數目其實是相當多的[vii]，但從事產業繁多、很難看出其間的技術整合關係；另外，集團內大部分企業的規模都不大，以《天下雜誌》的製造業一千大年度排名來看，以往進入排行的僅有大同、台通、福華及華映四家[viii]。 

表七、大同集團內企業的製造業一千大年度排行（1983-2005） 

年度	大同		台通		福華電子		華映
	排行Ⅰ	員工數Ⅱ	排行Ⅰ	員工數	排行Ⅰ	員工數	排行Ⅰ	員工數
1983	7	22,398	112	3,000	138	2,351	-	-
1984	9	22,350	127	340（?）	163	2,233	104	2,500
1985	9	19,717	156	1,800	204	1,778	74	2,750
1986	8	13,000	222	1,450	152	2,160	40	2,950
1987	7	14,139	220	1,471	136	1,925	57	3,833
1988	6	12,386	175	1,472	200	1,613	41	4,558
1989	6	21,346	182	1,365	212	1,357	38	5,584
1990	7	21,346	131	1,350	242	1,289	31	5,956
1991	7	19,967	208	1,160	262	1,310	26	5,921
1992	6	11,000	350	847	-	-	25	5,327
1993	6	10,320	322	775	304	1,181	23	5,327
1994	8	10,353	401	713	318	1,120	28	4,657
1995	8	11,105	362	722	329	1,141	29	5,543
1996	13	11,377	358	772	360	1,082	26	6,430
1997	18	N.A.	376	760	403	1,003	34	N.A.
1998	13	19,200	329	767	341	937	35	6,482
1999	11	18,633	-	-	557	859	24	6,259
2000	11	11,355	-	-	499	1,109	26	6,345
2001	12	6,809	-	-	320	970	30	5,188
2002	18	N.A.	-	-	333	1,021	30	4,980
2003	15	6,000	-	-	359	1,013	28	5,520
2004	18	5,492	-	-	362	974	20	7,605
2005Ⅲ	30	N.A.	-	-	301	3,457	24	22,594

說明：Ⅰ年度排行以營業收入為依據。 

Ⅱ與大同出版刊物上的員工數字比較，這一欄的數字顯得很奇怪，有時比較多有時又比較少，顯然不同年份的計算範圍不同。1992至1996年、以及2000年（含）以後的數字，計算範圍似乎為大同總公司的員工人數。 

Ⅲ本年度開始採用包括子公司在內的合併報表，員工人數包括海外投資雇用的當地員工。 

資料來源：《天下雜誌》，年度企業排行特刊，1984年至2006年。 

或許就是如此的原因，大同即使從1980年代之後進行了若干轉型，但就數據來看，此時期的增長速度還是比不上完全主攻資訊產品的企業，1996年，大同首度掉出年度十大企業排名之外。九一一事件造成全球經濟的低迷，2001及2002年也是大同集團的谷底，這兩年間大同共虧損138億、集團虧損合計超過200億。最近《天下雜誌》採用海內外母子公司合計報表的方式計算，大同的2005年年度排行更是掉至第30名，甚至還低於集團內企業華映的第24名。